5種「公司層級」策略
參考2014，Charles W. L. Hill、Gareth R. Jones，Strategic Management: Theory 10e，South-Western Pub
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「公司層級策略」(Corporate-Level Stratigy)，即為企業最高層次的策略。在企業分析本身的優劣勢之後、外部機會與挑戰之後，便可以訂定出績效目標，進而擬定公司層級策略的重點與定位。本論文探討「銀行進入其它經濟體經營之決策」，即為公司層級之策略的一種。
Hill、Jones(2014)指出，公司層級策略，對於策略經理人來說必須要做出的選擇包括：「公司應該要在哪一些產業中進行競爭？」、「公司在這些事業當中應該要從事那些價值創造的活動？」、以及「公司應該如何進入或是離開這些產業？」公司層級的策略，通常為一個長遠的策略規劃，經理人必須要思考該產業的產品、技術、顧客、以幾競爭對手未來會如何變化，並在確保企業競爭優勢與獲利能力前提之下，執行該公司層級之策略。常見的公司層級策略可以區分為以下幾種：
(一) 水平整合
水平整合(Horizontal Integration)指的是透過收購、或是合併競爭對手的方式，以期獲得規模經濟與範疇經濟的競爭優勢。收購(Aquisition)為一間企業透過使用其資本資源，例如發行股票、債券、或是使用現金的方式，買入另一間企業，成為該企業之子公司。而合併(Merger)則是兩間企業提出一個協議，共同創造出一個新的企業實體。
水平整合的優點有五點：降低成本進而提升淨利率、提升產品差異化、複製成功的商業模式、降低產業內的競爭、並增加議價能力。對於銀行業來說，透過併購國外的銀行能夠帶來五項好處具體說明如下：提高銀行整理利差增加利潤、提供台商跨更多國家的跨境金融服務、將台灣成功的經驗擴張至國外、相較直接於國外設立子行而言減少了競爭、最後也能夠透過提供較優質的服務來創造更高的手續費收入。
不過，水平整合也會遇到一些問題，導致併購或合併失敗。例如經理人高估了併購對象的潛在利益、違反「反托拉斯法案」被裁罰、或是因為企業的文化差異極大導致併購綜效無法顯現。
(二) 垂直整合
通常企業要進行垂直整合(Vertical Integration)，是為了要支援其核心產業的商業模式。進行垂直整合的公司，也就意味了這間公司必然是位於兩個以上的產業，稱為具有「多事業模式」的特徵。一家採用垂直整合策略的企業，為了擴大營運會進入上游進入其原料供應商之產業(稱為向後垂直整合)，或是向下游進入使用、配銷、或是銷售其產品之產業(稱為向前垂直整合)。以銀行業來說，較不具有垂直整合的案例。
(三) 策略聯盟與長期合約
若不透過垂直整合的方式，亦可透過與價值鏈上的公司建立長期的合作關係，來獲得垂直整合的好處。策略聯盟(Strategic Alliance)即為買方與供應商之間簽訂長期的合作關係，雙方承諾共同努力，投資專屬的資產進而降低成本、提高產品品質，讓雙方互蒙其利。企業可以透過以下三種策略來增進長期合作的成功：第一，挾持人質(Hostage Taking)，兩間企業之間可以透過握有彼此的抵押品、互相供應重要原料等方式增加兩者之間的依賴，進而確保策略聯盟的成功；第二，可信的承諾，企業間可以透過公開承諾的方式，增強彼此之間互相履約的可信度；第三，維持市場紀律，有些策略聯盟廠商可能會因為接到長期穩定的單，而變的更不效率。這時候定期重新協商、或是和多間企業簽訂策略聯盟契約，將可以改善不效率性，維持市場紀律。
(四) 策略性委外
策略性委外(Strategic Outsourcing)指的是讓獨立的專門公司執行價值鏈上一個、或多個活動或功能。通常企業會把「非核心」、「非策略」的業務委外，進而降低成本，讓企業專注於核心的本業運營之上。世界上策略性委外最經典的案例，就是矽晶圓IC製造、與IC設計之間的專業分工，讓IC設計公司得以專注於設計本業，並將IC製造策略性委外給專業製造商。
(五) 多角化策略
一間企業進入核心產業或是原本產業之外的新產業，並生產、銷售新產品，就可以被稱為是「多角化策略」(Diversification)。多角化的公司(Diversified Company)，指的就是至少在兩個以上價值鏈，製造或銷售產品與服務的企業。多角化經營的企業，可以透過特定部門的能力移轉(Transferring Competence)，增強兩企業之間的競爭優勢。
多角化策略又可以分為「相關多角化」(Related Diversification)及「非相關多角化」(Unrelated Diversification)兩種。相關多角化指的是新事業部門，與舊的事業部門價值鏈當中存在某種連結或是互通性。而非相關多角化的企業，通常被稱為企業集團(Conglomerates)，其各事業部門的價值連之間較無關係。
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